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Personalentwicklung im ASD
Ein Artikel aus dem Handbuch ASD, 2. Auflage
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Beschreibung:
Personalentwicklung kann nur dann einen substanziellen Beitrag zur adäquaten Aufgabenerfüllung im ASD leisten, wenn sie als kontinuierlicher, aktiv zu gestaltender Entwicklungsprozess verstanden wird. Die Richtung für die Veränderung wird in den nachfolgenden Leitsätzen deutlich.PE im ASD ist nicht allein eine Frage der Anwendung einer Vielzahl von Maßnahmen. Kennzeichnend für eine gelingende PE ist vielmehr ein Verständnis, bei dem Antworten für die spezifischen Herausforderungen im ASD gefunden werden. Zu den Herausforderungen der ASD-Tätigkeit zählt eine spezifische Form von Arbeitsbelastung, die sowohl in der Einschätzung der ASD-Leitungen als auch im Spiegel der fallbezogenen Daten der Kinder- und Jugendhilfestatistik zunimmt (Merchel et al. 2012; Seckinger et al. 2008, 34f.). Gelingende PE im ASD setzt einen aktiven Umgang mit Fragen von Arbeitsbelastung voraus. Dabei werden Maßnahmen der PE allein kaum in der Lage sein, adäquate Antworten auf die spezifischen Herausforderungen der ASD-Arbeit zu finden. Sie sind als Teil von Personalmanagement vielmehr in ein umfassendes Konzept einer fachlichen Gesamtsteuerung des ASD einzubetten und vor diesem Hintergrund strategisch zu entwickeln.
Angesichts der Tatsache, dass immer mehr Berufsanfänger Tätigkeiten im ASD übernehmen, ist eine strukturierte Einarbeitungsphase, für die der ASD als Organisation eine Gewährleistungspflicht hat, ein Muss in der Personalentwicklung.
Sollen eher arbeitsfeldbezogene Praktiken wie die kollegiale Beratung, Supervision und/oder Coaching für die PE genutzt werden, stehen Leitungskräfte vor der Herausforderung, diese gezielt für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikation der Fachkräfte zu nutzen. Kollegiale Beratung und Supervision allein zusätzlich zu ihren fachlich-methodischen Zielsetzungen auch mit Funktionen der PE zu etikettieren, reicht nicht aus.
Umgekehrt stehen Leitungskräfte im Hinblick auf Maßnahmen der PE, die betriebswirtschaftlichen Managementmodellen entstammen, vor der Notwendigkeit, diese an die spezifischen Herausforderungen der Aufgabenerledigung im ASD anzupassen. Die privatwirtschaftliche Betonung von Leistungsdifferenzierung, Erfolgsorientierung und Karriereplanung vermag der sozialpädagogischen Profession nur dann Impulse zu verleihen, wenn diese aus der Logik der Profession angewendet werden.
Die Identifizierung von erfolgreichen Praktiken der PE in der einen Kommune ist per se keine Erfolgsgarantie für andere Kommunen. Unterschiedliche Modelle fachlich-konzeptioneller Steuerung, unterschiedliche Organisationsstrukturen, -kulturen und die schlichte Anzahl der Mitarbeiter im ASD machen es nötig, PE für konkrete ASD kommunikativ zu entwickeln, ihre kommunikative Verankerung zu etablieren und für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung zu sorgen.
Angesichts der Tatsache, dass immer mehr Berufsanfänger Tätigkeiten im ASD übernehmen, ist eine strukturierte Einarbeitungsphase, für die der ASD als Organisation eine Gewährleistungspflicht hat, ein Muss in der Personalentwicklung.
Sollen eher arbeitsfeldbezogene Praktiken wie die kollegiale Beratung, Supervision und/oder Coaching für die PE genutzt werden, stehen Leitungskräfte vor der Herausforderung, diese gezielt für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikation der Fachkräfte zu nutzen. Kollegiale Beratung und Supervision allein zusätzlich zu ihren fachlich-methodischen Zielsetzungen auch mit Funktionen der PE zu etikettieren, reicht nicht aus.
Umgekehrt stehen Leitungskräfte im Hinblick auf Maßnahmen der PE, die betriebswirtschaftlichen Managementmodellen entstammen, vor der Notwendigkeit, diese an die spezifischen Herausforderungen der Aufgabenerledigung im ASD anzupassen. Die privatwirtschaftliche Betonung von Leistungsdifferenzierung, Erfolgsorientierung und Karriereplanung vermag der sozialpädagogischen Profession nur dann Impulse zu verleihen, wenn diese aus der Logik der Profession angewendet werden.
Die Identifizierung von erfolgreichen Praktiken der PE in der einen Kommune ist per se keine Erfolgsgarantie für andere Kommunen. Unterschiedliche Modelle fachlich-konzeptioneller Steuerung, unterschiedliche Organisationsstrukturen, -kulturen und die schlichte Anzahl der Mitarbeiter im ASD machen es nötig, PE für konkrete ASD kommunikativ zu entwickeln, ihre kommunikative Verankerung zu etablieren und für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung zu sorgen.
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Personalentwicklung kann nur dann einen substanziellen Beitrag zur adäquaten Aufgabenerfüllung im ASD leisten, wenn sie als kontinuierlicher, aktiv zu gestaltender Entwicklungsprozess verstanden wird. Die Richtung für die Veränderung wird in den nachfolgenden Leitsätzen deutlich.
PE im ASD ist nicht allein eine Frage der Anwendung einer Vielzahl von Maßnahmen. Kennzeichnend für eine gelingende PE ist vielmehr ein Verständnis, bei dem Antworten für die spezifischen Herausforderungen im ASD gefunden werden. Zu den Herausforderungen der ASD-Tätigkeit zählt eine spezifische Form von Arbeitsbelastung, die sowohl in der Einschätzung der ASD-Leitungen als auch im Spiegel der fallbezogenen Daten der Kinder- und Jugendhilfestatistik zunimmt (Merchel et al. 2012; Seckinger et al. 2008, 34f.). Gelingende PE im ASD setzt einen aktiven Umgang mit Fragen von Arbeitsbelastung voraus. Dabei werden Maßnahmen der PE allein kaum in der Lage sein, adäquate Antworten auf die spezifischen Herausforderungen der ASD-Arbeit zu finden. Sie sind als Teil von Personalmanagement vielmehr in ein umfassendes Konzept einer fachlichen Gesamtsteuerung des ASD einzubetten und vor diesem Hintergrund strategisch zu entwickeln.
Angesichts der Tatsache, dass immer mehr Berufsanfänger Tätigkeiten im ASD übernehmen, ist eine strukturierte Einarbeitungsphase, für die der ASD als Organisation eine Gewährleistungspflicht hat, ein Muss in der Personalentwicklung.
Sollen eher arbeitsfeldbezogene Praktiken wie die kollegiale Beratung, Supervision und/oder Coaching für die PE genutzt werden, stehen Leitungskräfte vor der Herausforderung, diese gezielt für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikation der Fachkräfte zu nutzen. Kollegiale Beratung und Supervision allein zusätzlich zu ihren fachlich-methodischen Zielsetzungen auch mit Funktionen der PE zu etikettieren, reicht nicht aus.
Umgekehrt stehen Leitungskräfte im Hinblick auf Maßnahmen der PE, die betriebswirtschaftlichen Managementmodellen entstammen, vor der Notwendigkeit, diese an die spezifischen Herausforderungen der Aufgabenerledigung im ASD anzupassen. Die privatwirtschaftliche Betonung von Leistungsdifferenzierung, Erfolgsorientierung und Karriereplanung vermag der sozialpädagogischen Profession nur dann Impulse zu verleihen, wenn diese aus der Logik der Profession angewendet werden.
Die Identifizierung von erfolgreichen Praktiken der PE in der einen Kommune ist per se keine Erfolgsgarantie für andere Kommunen. Unterschiedliche Modelle fachlich-konzeptioneller Steuerung, unterschiedliche Organisationsstrukturen, -kulturen und die schlichte Anzahl der Mitarbeiter im ASD machen es nötig, PE für konkrete ASD kommunikativ zu entwickeln, ihre kommunikative Verankerung zu etablieren und für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung zu sorgen.
PE im ASD ist nicht allein eine Frage der Anwendung einer Vielzahl von Maßnahmen. Kennzeichnend für eine gelingende PE ist vielmehr ein Verständnis, bei dem Antworten für die spezifischen Herausforderungen im ASD gefunden werden. Zu den Herausforderungen der ASD-Tätigkeit zählt eine spezifische Form von Arbeitsbelastung, die sowohl in der Einschätzung der ASD-Leitungen als auch im Spiegel der fallbezogenen Daten der Kinder- und Jugendhilfestatistik zunimmt (Merchel et al. 2012; Seckinger et al. 2008, 34f.). Gelingende PE im ASD setzt einen aktiven Umgang mit Fragen von Arbeitsbelastung voraus. Dabei werden Maßnahmen der PE allein kaum in der Lage sein, adäquate Antworten auf die spezifischen Herausforderungen der ASD-Arbeit zu finden. Sie sind als Teil von Personalmanagement vielmehr in ein umfassendes Konzept einer fachlichen Gesamtsteuerung des ASD einzubetten und vor diesem Hintergrund strategisch zu entwickeln.
Angesichts der Tatsache, dass immer mehr Berufsanfänger Tätigkeiten im ASD übernehmen, ist eine strukturierte Einarbeitungsphase, für die der ASD als Organisation eine Gewährleistungspflicht hat, ein Muss in der Personalentwicklung.
Sollen eher arbeitsfeldbezogene Praktiken wie die kollegiale Beratung, Supervision und/oder Coaching für die PE genutzt werden, stehen Leitungskräfte vor der Herausforderung, diese gezielt für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikation der Fachkräfte zu nutzen. Kollegiale Beratung und Supervision allein zusätzlich zu ihren fachlich-methodischen Zielsetzungen auch mit Funktionen der PE zu etikettieren, reicht nicht aus.
Umgekehrt stehen Leitungskräfte im Hinblick auf Maßnahmen der PE, die betriebswirtschaftlichen Managementmodellen entstammen, vor der Notwendigkeit, diese an die spezifischen Herausforderungen der Aufgabenerledigung im ASD anzupassen. Die privatwirtschaftliche Betonung von Leistungsdifferenzierung, Erfolgsorientierung und Karriereplanung vermag der sozialpädagogischen Profession nur dann Impulse zu verleihen, wenn diese aus der Logik der Profession angewendet werden.
Die Identifizierung von erfolgreichen Praktiken der PE in der einen Kommune ist per se keine Erfolgsgarantie für andere Kommunen. Unterschiedliche Modelle fachlich-konzeptioneller Steuerung, unterschiedliche Organisationsstrukturen, -kulturen und die schlichte Anzahl der Mitarbeiter im ASD machen es nötig, PE für konkrete ASD kommunikativ zu entwickeln, ihre kommunikative Verankerung zu etablieren und für ihre kontinuierliche Weiterentwicklung zu sorgen.