Der Autor entwickelt ein praxisgerechtes, allgemeingültiges Modell für die Verschmelzung von Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement zu einem einheitlichen, umfassenden Managementsystem

1 Problemstellung und Ansatz der Arbeit.- 1.1 Einführung und Problemstellung.- 1.2 Vorgehen und Inhalt der Arbeit.- 2 Unternehmensziele und Managementsysteme für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz.- 2.1 Begriffsbestimmungen.- 2.2 Unternehmensziele im Zusammenhang mit Managementsystemen.- 2.2.1 Zielsystem von Unternehmen.- 2.2.2 Zielkonflikte innerhalb des Zielsystems.- 2.2.3 Zielsetzung von Managementsystemen.- 2.2.4 Forderungen an ein Managementsystem.- 2.3 International normierte Managementsysteme.- 2.3.1 Qualitätsmanagement.- 2.3.1.1 Entstehungsgeschichte und Ziele.- 2.3.1.2 Qualitätsmanagementsystem ISO 9001.- 2.3.2 Umweltmanagement.- 2.3.2.1 Entstehungsgeschichte und Ziele.- 2.3.2.2 Umweltmanagementsystem ISO 14001.- 2.3.3 Arbeitsschutzmanagement.- 2.3.3.1 Entstehungsgeschichte und rechtliche Grundlagen des Arbeitsschutzes.- 2.3.3.2 Arbeitsschutzmanagementsystem BS 8800.- 2.4 Fazit.- 3 Vergleichende Analyse normierter Managementsysteme und Konzepte für deren Integration.- 3.1 Managementsysteme - eine vergleichende Analyse.- 3.1.1 Schnittstellen der Normen.- 3.1.2 Empirische Analyse der Schnittstellen.- 3.1.3 Kostenreduktion durch eine integrierte Zertifizierung.- 3.2 Grundlegende Ziele eines Integrierten Managementsystems.- 3.3 Integrationskonzepte.- 3.3.1 Integration in ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem.- 3.3.2 Integration in ein bestehendes Umweltmanagementsystem.- 3.3.3 Integration in ein bestehendes Arbeitsschutzmanagementsystem.- 3.3.4 Integration in das St. Galler Management-Konzept.- 3.3.5 Integration durch ein Generic Managementsystem.- 3.3.6 Integration in die Geschäftsprozesse.- 3.4 Ansätze zur Normung Integrierter Managementsysteme.- 3.5 Bewertung und Auswahl der Integrationskonzepte.- 3.6 Fazit.- 4 Unternehmensprozesse im Rahmen des Prozeßmanagements.- 4.1 Entstehung und Einordnung des Prozeßmanagements.- 4.2 Ansätze zur Gliederung und Darstellung von Unternehmensprozessen.- 4.2.1 Prozeß als Kern des Prozeßmanagements.- 4.2.2 Hypothese: Prozesse sind unternehmensspezifisch.- 4.2.3 Hypothese: Prozesse sind idealtypisch.- 4.3 Prozeßmodell eines Industrieunternehmens.- 4.3.1 Das allgemeine Prozeßmodell für Prozeßintegriertes Management.- 4.3.2 Beziehung der Prozesse.- 4.3.3 Prozeßmodell im Rahmen einer lernenden Organisation.- 4.4 Implementierungsschritte des Prozeßmodells.- 4.4.1 Definition der Rahmenparameter.- 4.4.2 Identifikation der Kernprozesse.- 4.4.3 Analyse und Modellierung der unternehmensspezifischen Prozesse.- 4.4.4 Prozeßorientierte Aufbauorganisation.- 4.4.5 Festlegen von Prozeßkennzahlen.- 4.4.6 Dokumentation der Unternehmensprozesse.- 4.5 Veränderungen und Hindernisse bei der kontinuierlichen Prozeßoptimierung.- 4.6 Fazit.- 5 Verwirklichung des Prozeßintegrierten Managements - PIM.- 5.1 Prozeßorientiertes Zusammenführen isolierter Managementsysteme.- 5.1.1 Ein-Phasen-Konzept.- 5.1.2 Zwei-Phasen-Konzept.- 5.1.3 Drei-Phasen-Konzept.- 5.1.4 Vier-Phasen-Konzept.- 5.1.5 Bewertung der unterschiedlichen Konzepte und Szenario der Implementierung.- 5.2 Analyse relevanter PIM-Prozesse für die Integration.- 5.2.1 Relevante PIM-Prozesse für das Qualitätsmanagement nach ISO 9001.- 5.2.2 Relevante PIM-Prozesse für das Umweltmanagement nach ISO 14001.- 5.2.3 Relevante PIM-Prozesse für das Arbeitsschutzmanagement nach BS 8800.- 5.3 Die neun PIM-Prozesse.- 5.3.1 Strategisch planen.- 5.3.2 Operativ planen.- 5.3.3 Produkte entwickeln.- 5.3.4 Produkte vermarkten und verkaufen.- 5.3.5 Produktion planen und steuern.- 5.3.6 Ressourcen beschaffen und bereitstellen.- 5.3.7 Produkte herstellen.- 5.3.8 Kommunizieren.- 5.3.9 Produkte distribuieren und Service.- 5.4 Pflege und Weiterentwicklung des PIM.- 5.5 Fazit.- 6 Integration in der Praxis - Prozeßmanagement der Micro Compact Car-Gruppe.- 6.1 Unternehmensstruktur und Rahmenbedingungen.- 6.1.1 Entwicklung.- 6.1.2 Produktion.- 6.1.3 Vertrieb.- 6.1.4 Qualitäts- und Umweltschutzanspruch der MCC-Gruppe.- 6.2 Prozeßorientierte Integration bei MCC.- 6.2.1 Einführung des Prozeßmanagements - 1. Phase.- 6.2.2 Integration normierter Managementsysteme - 2. Phase.- 6.2.2.1 Innerhalb der Entwicklung.- 6.2.2.2 Am Produktionsstandort.- 6.2.2.3 Im smart Center - dem Vertrieb.- 6.3 Erfahrungen aus der Einführung des prozeßorientierten Managements.- 6.3.1 Herausforderungen im Rahmen des Prozeßmanagements.- 6.3.2 Regeln für eine erfolgreiche Implementierung.- 6.4 Fazit.- 7 Ausblick.- Etappen der MCC-Gruppe und des smart City-Coupés.- Leitbild der MCC-Gruppe.- Qualitätspolitik der MCC-Gruppe.- Umweltpolitik der MCC-Gruppe.- Abkürzungsverzeichnis.

Das Prozeßmanagement unterstützt die Optimierung der operativen Bereiche und deren Geschäftsabläufe. Normierte Managementsysteme dienen je nach der spezifischen Ausrichtung dazu, die Forderungen des Qualitäts-(ISO 9001), Umwelt-(ISO 14001) oder Arbeitsschutzmanagements (BS 8800) systematisch umzusetzen. Werden diese Managementsysteme unabhängig voneinander eingeführt, so werden einzelne Aspekte mehrfach bearbeitet. Eine empirische Untersuchung ergab Doppelarbeiten von bis zu 73%. Der Autor entwickelt ein allgemeingültiges Prozeßmodell für Industrieunternehmen, das als Grundlage für die Integration von Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement dient. Im Rahmen eines zweiphasigen Vorgehens erhält der Praktiker einerseits einen Leitfaden für die Implementierung des Prozeßintegrierten Managements (PIM), andererseits bekommt er am Beispiel der MCC smart GmbH eine weitere Orientierungshilfe einer praxisgerechten Umsetzung des PIM-Modells.