Wie schafft man es, trotz räumlicher Trennung vertrauensvoll und zielorientiert zusammenzuarbeiten? Das erfahrene Autorenteam schärft den Blick für die Besonderheiten der virtuellen Arbeitsbedingungen und vermittelt Führungskräften praktisches, erfahrungsgestütztes Handwerkszeug für die Teamleitung auf Distanz.

Als die Autor/innen mich fragten, ob ich das Geleitwort zu diesem Buch schreiben würde, gingen meine Gedanken natürlich zurück zu unseren eigenen Anfängen mit virtueller Koo- ration. Das Thema „Virtuelle Kooperation“ wurde für mich 2000 aktuell, als nach einer Umstruk- rierung die Unternehmenskommunikation nicht mehr zentral in Ludwigshafen angesiedelt war, sondern mit der neuen Matrixorganisation nun die Kommunikationsexpert/innen über die ganze Welt verteilt waren. Damit stellte sich die Frage, wie wir denn nun ‚in aller Welt’ zusammen arbeiten konnten. Was fördert die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt unter uns? Auch wurde unser Abstimmungsbedarf mit der weltweiten Verteilung größer. Ganz zentral war die Frage: Wie können wir sicherstellen, dass unsere Qualitätsstandards weltweit, wo immer BASF tätig ist, eingehalten werden? Ich habe mich damals intensiv damit auseinandergesetzt, wie virtuelle Kooperation auf- bauen und zu gestalten ist. Aus der Erfahrung der vergangenen 5 Jahre halte ich einige Punkte für besonders wichtig für die weltweite virtuelle Kooperation: Netzwerken: Der Beziehungsaufbau ist noch wichtiger als in der lokalen Kooperation. Sich in größeren Abständen, aber möglichst regelmäßig zu sehen, ist ein wichtiges Bindeglied für ein virtuelles Team. So können auch neue Kolleg/innen gut integriert werden. Bei unseren jähr- chen Treffen pflegen wir auch bewusst die persönliche Ebene. Es geht dabei gar nicht gezielt um private Kontakte, aber es braucht auch Luft und Zeit für beruflichen Austausch unter Kolleg/innen, also Freiraum für Netzwerkbildung. Damit wird dann auch die berufliche - operation über das Jahr einfacher, Konflikte werden leichter lösbar, weil man sich besser gegenseitig einschätzen kann.

Einführung.- Kooperation auf Distanz: Zentrale Herausforderungen und notwendige Schlüsselqualifikationen.- Medien als Brücke für die Kommunikation im virtuellen Team.- Verbindungen knüpfen — ein virtuelles Team aufbauen.- Virtuelle Teams im Kontext der Organisation.- Den Arbeitsalltag meistern.- Konstruktives Konfliktmanagement in virtuellen Teams.- Im virtuellen Team von kulturellen Unterschieden profitieren.- Personalentwicklung für virtuelle Teams.- Virtuelle Teams führen — die Quintessenz.

Als die Autor/innen mich fragten, ob ich das Geleitwort zu diesem Buch schreiben würde, gingen meine Gedanken natürlich zurück zu unseren eigenen Anfängen mit virtueller Koo- ration. Das Thema „Virtuelle Kooperation“ wurde für mich 2000 aktuell, als nach einer Umstruk- rierung die Unternehmenskommunikation nicht mehr zentral in Ludwigshafen angesiedelt war, sondern mit der neuen Matrixorganisation nun die Kommunikationsexpert/innen über die ganze Welt verteilt waren. Damit stellte sich die Frage, wie wir denn nun ‚in aller Welt’ zusammen arbeiten konnten. Was fördert die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt unter uns? Auch wurde unser Abstimmungsbedarf mit der weltweiten Verteilung größer. Ganz zentral war die Frage: Wie können wir sicherstellen, dass unsere Qualitätsstandards weltweit, wo immer BASF tätig ist, eingehalten werden? Ich habe mich damals intensiv damit auseinandergesetzt, wie virtuelle Kooperation auf- bauen und zu gestalten ist. Aus der Erfahrung der vergangenen 5 Jahre halte ich einige Punkte für besonders wichtig für die weltweite virtuelle Kooperation: Netzwerken: Der Beziehungsaufbau ist noch wichtiger als in der lokalen Kooperation. Sich in größeren Abständen, aber möglichst regelmäßig zu sehen, ist ein wichtiges Bindeglied für ein virtuelles Team. So können auch neue Kolleg/innen gut integriert werden. Bei unseren jähr- chen Treffen pflegen wir auch bewusst die persönliche Ebene. Es geht dabei gar nicht gezielt um private Kontakte, aber es braucht auch Luft und Zeit für beruflichen Austausch unter Kolleg/innen, also Freiraum für Netzwerkbildung. Damit wird dann auch die berufliche - operation über das Jahr einfacher, Konflikte werden leichter lösbar, weil man sich besser gegenseitig einschätzen kann.