Kreuser, KarlDr. Karl Kreuser ist geschäftsführender Gesellschafter der Beratergruppe SOKRATeam. Er ist Trainer aus Leidenschaft. Zudem arbeitet er als Mediator und systemischer Strukturaufsteller für wirtschaftende, öffentliche und soziale Organisationen und Familienunternehmen.Er hat als Ingenieur in der Bauleitung sowie als Führungskraft und Einsatzleiter im Katastrophenschutz gearbeitet. Dort hat er Erfahrungen in alltäglichen, aber auch in außergewöhnlichen Situationen gewonnen. Es folgten mehrere Jahre Arbeit in der Personal- und Organisationsentwicklung. Seine wichtigste Erkenntnis dabei war immer wieder, dass technischer und unternehmerischer Erfolg nur dann möglich werden, wenn es gelingt, die Menschen zu erreichen. Sein Blick gilt dem Machbaren, um Menschen und Aufgaben zu Ergebnissen zu führen.Wissenschaftlich arbeitet er in verschiedenen Projekten und mit unterschiedlichen Hochschulen als Kompetenzforscher (Mediations- und Konfliktkompetenz, Kompetenz der Professionen, Kollektive Kompetenz usw.). Er ist Autor zahlreicher Bücher und Fachbeiträge.Robrecht, ThomasThomas Robrecht ist geschäftsführender Gesellschafter von SOKRATeam, Mediator (BM) und Ausbilder (BM), KODE, Berater, Trainer, Coach für Führungskräfte, für systemische Organisationsentwicklung und systemische Strukturaufstellung.Viele Manager und Führungskräfte streben nach konfliktfreien Organisationen. Das hat Thomas Robrecht seit dem Beginn seiner Berufstätigkeit in 1977 immer wieder beobachten können und auch fast drei Jahrzehnte selber angestrebt.Sowohl als Angestellter (Handwerksbetrieb, Chemiekonzern, Automobil- und IT Branche) als auch in seiner selbständigen Tätigkeit als Berater und Trainer hat er in den unterschiedlichen Funktionen und Rollen immer wieder erlebt, dass der grundsätzliche Versuch der Konfliktvermeidung Entwicklung verhindert und sogar existenzgefährdend sein kann. Daraus folgt seine Gewissheit: Für Organisationen sind Konflikte nicht nur unverzichtbar, sondern sogar Überlebenswichtig.Deshalb liegt der entscheidende Schlüssel zum Erfolg von Organisationen in der Kombination von Kooperationskompetenz und Konfliktkompetenz. Ob als Mitarbeiter, Kollege, Führungskraft, Kunde, Lieferant, Unternehmer oder Vorstand: Zielerreichung und nachhaltige Ergebnisse werden von diesen beiden Kompetenzen entscheidend beeinflusst.Acht Jahre Vorstandsarbeit im Bundesverband MEDIATION boten ihm dabei eine wertvolle Erfahrung.Für sein in der Praxis erworbenes Know-how hat er durch Wissenschaften wie Soziologie, Pädagogik, Psychologie und Managementlehre weitere wertvolle Anregungen gefunden. Dieses solide Fundament ist Basis seiner Beratertätigkeit.

InhaltVorwort 91. Einführung 151.1 Irritationen der Praxis 151.2 Grundlagen der Prozessberatung 181.3 Ein gewagtes Leistungsversprechen 231.4 Konsequent anders 252. Unternehmen und Beratung 292.1 Unternehmen 302.2 Führung und Management 332.3 Konfliktverständnis 382.3.1 Konflikt in Form einer Lösung 402.3.2 Konflikt in Form eines Problems 412.3.3 Konflikt in Form einer Symbiose 412.3.4 Das Interventionsmodell 442.3.5 Verantwortung für Konflikte 452.3.6 Anlässe für Mediation in Unternehmen 472.4 Veränderungsbereitschaft 482.5 Funktions- und Rollenklarheit 512.5.1 Professionelles Rollenverständnis 522.5.2 Klarheit in der Beraterinnenrolle 542.5.3 Erfolg von Beratungsdienstleistung 552.5.4 Klarheit in der Führungsrolle 572.5.5 Konfliktverschärfung durch Führungshandeln 572.5.6 Erfolgsfaktor Selbstreflexion 612.6 Beratungslogiken 622.6.1 Notwendigkeit der Situationsanalyse 622.6.2 Interventionsrichtungen 662.6.3 Logiken der Prozessberatung 68Prozesslogik »Verständnis fördern« 68Prozesslogik »Akzeptanz fördern« 70Phasenmodell der Ergebnisfokussierten Klärung 741. Phase: Auftragsklärung 742. Phase: Arbeitsgrundlage schaffen 743. Phase: Situation erfassen 754. Phase: Lösungen entwickeln 765. Phase: Umsetzung bewerten 762.7 Zeitoptimierte Klärungsprozesse 772.7.1 Handlungsgrundlagen 782.7.2 Bedingungen für zeitoptimierte Klärungsprozesse 802.8 Das erste Rendezvous von Beraterin und Auftraggeberin 812.9 Anschlussfähigkeit von Beratungshandeln 822.9.1 Spannungsfeld zwischen »fremd« und »bekannt« 832.9.2 Spannungsfeld zwischen »sinnvoll« und »machbar« 843. Praxis der Ergebnisfokussierten Klärung 873.1 Stärkung der Führungskraft 873.1.1 Kurzcheck zur formal-sozialen Balance 87Allgemeiner Hinweis zu den Auswertungsergebnissen 923.1.2 Umgang mit Kritik 923.1.3 Wenn zwei sich streiten, was macht dann der Chef? 933.2 Auftragsklärung 953.2.1 Kontakt und Vertrauensaufbau 97a) Die Schilderung der Situation durch den Auftraggeber 97b) Die Schilderung bisheriger Veränderungsversuche 98c) Die Kriterien für ein gutes Ergebnis 98Hinweise zur Ermittlung der Erfolgskriterien des Auftraggebers 993.2.2 Prüfung der Stimmigkeit des Führungshandelns 100d) Alternative vorhanden 100e) Alternative transparent 101f) Reflexionsbereitschaft 1013.2.3 Entscheidung 1023.2.4 Transfer 1033.3 Coaching der Führungskraft 1043.3.1 Die Hinführung zum Coachingvorschlag 1053.3.2 Das Coaching 1061) Benennung von negativen Führungseigenschaften 1082) Suche nach dem positiven Gegenwert 1083) Ableitung von Handlungsalternativen 1094) Bezug zur aktuellen Situation herstellen 1095) Konkrete Maßnahmen planen 1103.4 Ergebnisfokussierte Klärung für Berater 1103.4.1 Ziel und Einsatzmöglichkeit 1113.4.2 Struktur 1113.4.3 Auftragsklärung 116Das schriftliche Angebot mit dem Leistungsversprechen 119Einladung zur zeitoptimierten Klärung 1213.4.4 Arbeitsgrundlage schaffen (Block A) 1231. Schritt: Plan und Rahmen 1262. Schritt: Standpunkte 1273. Schritt: Entscheidung 1283.4.5 Situation erfassen (Block B) 1294. Schritt: Belastungen 1315. Schritt: Wünsche 1356. Schritt: Hürden 1363.4.6 Lösungen entwickeln (Block C) 1387. Schritt: Gegenmaßnahmen 1388. Schritt: Handlungen 1448a: Handlungsangebote machen 1458b: Handlungswünsche benennen 1468c: Handlungsplan erstellen 1479. Schritt: Abschluss 1523.4.7 Ergebnisdarstellung für die Führungskraft 1543.4.8 Erfolgsfeststellung 155Die Struktur 156Die Umsetzung 157Rückgabe der Prozesssteuerung an die Führungskraft 1603.4.9 Hinweise zur Klärung zwischen zwei Personen 1613.4.10 Hinweise zum präventiven Einsatz 1623.4.11 Hinweise zu Beraterfähigkeiten 1633.5 Zeitoptimierte Klärung für Führungskräfte 1641. Tragfähiges Vertrauensverhältnis 1642. Sicherheit in der Führungsrolle 1643. Fördern und fordern von Verantwortungsübernahme 1644. Akzeptierender Umgang mit Emotionalität 1643.5.1 Vorbereitung 1653.5.2 Umsetzung der neun Schritte 1661. Schritt: Anlass und Ziel 1662. Schritt: Belastungen 1683. Schritt: Wünsche 1704. Schritt: Befürchtungen 1715. Schritt: Gegenmaßnahmen 1726. Schritt: Handlungsoptionen - Angebote 1737. Schritt: Handlungsoptionen - Wünsche 1748. Schritt: Handlungsplan 1759. Schritt: Abschluss 1763.5.3 Experimentieren Sie 1763.6 Praxistipps 1773.6.1 Einsatz der Wut-Wand 1773.6.2 Umgang mit »Nebelbomben« 1793.6.3 Umgang mit emotionaler Eskalation 1803.6.4 Umgang mit »Nicht wollen« 1811. Informationsgewinn 1822. Entscheidung 1833.6.5 Umgang mit sozialer Unverträglichkeit 1863.6.6 Umgang mit dem Gebot des Ausredenlassens 1894. Die theoretischen Grundlagen 1914.1 Kollektive Kompetenzen 1924.1.1 Kompetenzen und Akteurinnen 1924.1.2 Konflikte und Probleme 2004.1.3 Kompetenzen lernen 2094.1.4 Voraussetzungen für kollektive Kompetenz 2101. Abgestimmtes Wirklichkeitskonstrukt 2122. Arbeitsfähige Strukturen 2193. Situative Relationen 2214. Individuelle Kompetenzen 2235. Konsequenzenreiche Reflexivität 2244.1.5 Was (nicht) geht 2254.2 Rollenklärungen bei externen Begleitprozessen 2274.2.1 Stimmiges Führungshandeln 2274.2.2 Souverän handeln 2294.2.3 Konflikte zulassen 2304.2.4 Verantwortung übernehmen 2324.2.5 Matrixorganisation handhaben 2344.2.6 Veränderung erwirken 2364.2.7 Ressourcen und Grenzen kennen 2394.3 Was zwischen dem Team und seiner Begleiterin liegt 2424.3.1 Methode 2434.3.2 Verfahren 2444.3.3 Dienstleistung 2444.3.4 Profession 2474.3.5 Professionelle Kompetenz 2494.3.6 Professionelle Empathie 2534.3.7 Professionelle Kulturarbeit 2605. Anhang 2675.1 Abbildungsverzeichnis 2675.2 Glossar 2695.3 Stichwortverzeichnis 2725.4 Literatur 2755.5 Die Autoren 279

Der »rote Faden« des Buches fokussiert die Thematik »Auftragsklärung«. Mit den dargestellten Methoden und Fallbeispielen bekommen Führungskräfte, Berater oder Mediatoren innerhalb von drei Stunden einen aktuellen Status Quo: Wie kann die Arbeitsfähigkeit bei Teamkonflikten schnell und nachhaltig wieder hergestellt werden?

• Einmaliges Leistungsversprechen
• Das Buch demonstriert, wie eine Auftragsklärung auf mehreren Ebenen (Führungskraft, Teammitglieder) funktioniert und wo Stolperstellen lauern
• Mit neuen praxiserprobten Methoden der Prozessbegleitung von Teams in Konflikten